La gestión de categorías aplicada a las Compras

El origen de la Gestión de Categorías, o Category Management, estuvo ligado al área de Marketing, pero hasta hace unos años, no comenzó a popularizarse en el ámbito de las Compras. Es importante activar un mecanismo que nos permita gestionar la adquisición de productos y servicios, y así poder facilitar el aprovisionamiento.

La Gestión de Categorías aplicada a las Compras, nos permite segmentar en diversos grupos el universo de productos y servicios que el área debe ofrecer a sus clientes internos.

Cada categoría, por lo tanto, pretende reunir aquellos ítems que satisfacen una determinada necesidad del cliente, a fin de mejorar la rentabilidad y la rotación, coordinar acciones de sourcing y negociación y, fundamentalmente, incrementar el valor agregado que el cliente interno percibe con las compras.

Esta metodología impulsa la optimización de los recursos utilizados en actividades de sourcing y negociación, entre otras tareas vinculadas al abastecimiento de la categoría en cuestión. Al mismo tiempo, los productos agrupados permiten perfeccionar el servicio al cliente interno, de la misma manera que facilita la identificación de oportunidades y amenazas. Igualmente mejora las condiciones de compra, disminuye el stock inmovilizado y asegura la disponibilidad de los productos solicitados por el cliente interno. Como contrapartida, poner en marcha este método implica capacitar e instruir al equipo de trabajo con el objetivo de utilizar correctamente las herramientas técnicas disponibles o que se necesita incorporar.

Las etapas en la Gestión de Categorías en el área de Compras, son las siguientes:

- Inicialmente, es recomendable comenzar el proceso definiendo las categorías a abordar – y sus componentes- en función de los clientes internos a atender. Esta tarea es el kick-off fundamental de la Gestión por Categorías que, de alguna manera, delimitará el éxito o fracaso de su implementación. Esta etapa básicamente consiste en puntualizar grupos de productos y/o servicios que el cliente interno percibe como interrelacionados e, incluso, sustituibles. A modo de ejemplo, una empresa productora de bebidas alcohólicas, podría considerar a los vasos de plástico, llaveros, abre-botellas, gorras y bolígrafos como productos relacionados e incluirlos dentro de la categoría material promocional. Existen algunos factores que, aunque no son limitantes, pueden establecer ciertas directrices para la definición de las categorías: el tamaño del cliente interno, su función en la organización, sus preferencias, entre otros.

- Una vez definidas las categorías y los productos y servicios que las componen, corresponde analizar toda la información pertinente que se encuentre disponible en relación a ellas. Básicamente será necesario ahondar en aspectos relacionados a la gestión interna de la categoría dentro del área de Compras (stocks, ventas, rotación, precios, modelo de abastecimiento actual, responsables, proveedores actuales, términos y condiciones de compra, análisis de costos, etc.), el cliente interno (necesidades a satisfacer, cantidades habitualmente requeridas, requisitos técnicos, preferencias, dinámica de la demanda, etc.), el mercado de abastecimiento (tamaño del mercado, participantes, tendencias, drivers, mejores prácticas, benchmarking con la competencia, should cost, etc.) y proveedores disponibles (empresas preparadas para ofrecer los productos y servicios de la categoría, perfil de los proveedores, términos y condiciones ofrecidas, precios, etc.).

- Posteriormente, y en función de los insights obtenidos en la etapa anterior, el proceso continuará fijando objetivos y métricas para abordar la categoría. De esta manera se delimitarán las prioridades a considerar en el momento de gestionarla asegurando el correcto funcionamiento y seguimiento. También quedarán establecidos ciertos límites (mínimos y máximos) que no se deberían vulnerar en función de alcanzar los objetivos fijados. Entre los objetivos más comunes, se podría enumerar la reducción de los costes, aumento de la calidad de los bienes y servicios adquiridos, mejoras en los términos y condiciones de contratación, obtención financiamiento, reducción del riesgo, disminución del lead time, etc.

- El proceso continuará con el diseño estratégico y táctico de la categoría. La estrategia se diseña con el propósito de mejorar el desempeño de la misma y alcanzar los objetivos previamente fijados, y la táctica supone delimitar los pasos concretos para favorecer la estrategia (en estos casos, los planes de trabajo suelen ser de gran ayuda para organizar su implementación).

Conjuntamente, la estrategia que más se ajuste será aquella que considere y sepa aprovechar el apalancamiento que ofrece la situación interna y las necesidades de la organización y el cliente interno, la situación del mercado de abastecimiento, los proveedores disponibles y el contexto político, económico, social, cultural, legal, ecológico y tecnológico del lugar en el que la organización desarrolla sus actividades.

Es bastante frecuente encontrar que empresas competidoras entre sí gestionan las mismas categorías, con los mismos componentes e intentan abastecerse en los mismos mercados, pero dada la realidad interna específica de cada organización, sus objetivos y políticas, las estrategias adecuadas para aplicar en cada caso suelen ser disímiles. Igualmente, aunque cada estrategia es única, la práctica evidencia que algunas categorías revisten características similares y es posible identificar ciertos patrones en relación a su estrategia que se abordarán más adelante.

Una vez que las categorías están definidas y analizadas, y sus objetivos y estrategia han sido fijados, se procede a ejecutar la estrategia diseñada para la categoría – o las categorías- en cuestión. También es necesario monitorizar su desempeño, a fin de detectar errores y puntos potenciales de mejora para garantizar la obtención de todos los beneficios que la Gestión por Categorías ofrece en el área de Compras.