La diversificación de las empresas como oportunidad de Compras

La diversificación del negocio en las empresas, es una táctica cada vez más habitual en los grandes grupos empresariales. De este modo, tratan de abarcar un mayor mercado cuando consideran que el potencial de crecimiento de su negocio inicial comienza a reducirse de manera sustancial.

Para ello, tratan de reinventarse, bien con áreas de negocio muy diferentes, o ampliando su oferta de negocio adaptándose a otros perfiles de mercado, que no se ajustaban al negocio original.

Encontramos un ejemplo en el sector del automóvil. Los grandes grupos fabricantes de vehículos, han ido adquiriendo otras marcas diferentes a las suyas con el fin de poder llegar a esos clientes que bien por su capacidad económica, sus gustos, o usos del vehículo, no podían satisfacer la demanda.

En las últimas décadas, grupos como Volkswagen cuentan con 9 marcas muy diferentes (Audi, VW, Skoda, Bentley, Porsche, Lamborghini, Bugatti, Seat y Scania), Grupo Fiat ( Fiat, Alfa Romeo, Ferrari, Maserati, Lancia, Abarth e Iveco) Grupo Toyota ( Toyota, Subaru, Lexus, Hino e Isuzu) Grupo BMW (BMW, Rolls Royce y Mini)…

Pero… ¿cómo afecta este modelo de negocio al área de Compras? Modelos de gestión de compras hay muchos, y cada compañía los adapta según sus políticas corporativas y sus recursos, pero ante esta situación, se abre un gran abanico de posibilidades que derivan en una mejora de costes.

¿Cómo lo podemos conseguir? En el caso del sector del automóvil, son compañías internacionales de gran envergadura, y que cuentan con equipos de trabajo totalmente independientes, pero aún así, si se pueden obtener importantes sinergias entre las distintas marcas.

En el caso de Grupo Volkswagen, sus marcas de primer precio son Seat y Skoda. Basan su negocio en grandes volúmenes, tratando de reducir al máximo los costes de producción y materia prima. Este último elemento, la materia prima, en las dos marcas citadas, son bastante básicas, usando materiales más sencillos y buscando unos costes bajos. Pero cuando alcanzan los costes más bajos, nos encontramos en una situación que no permite una mayor maniobrabilidad , y por tanto estancarnos en la mejora de costes.

El resto de marcas del grupo, se caracterizan por tener un perfil de mayor calidad, e incluso algunas de las marcas, son consideradas de lujo. La política de gestión de compras es diferente, ya que las materias primas son de mayor calidad, a costes más elevados, y la mano de obra es mucho más cualificada y especializada.

En este punto es donde podemos encontrar sinergias. Si nos centramos en un elemento del vehículo, como por ejemplo el volante , podemos entenderlo de la siguiente manera.

Un volante de un modelo básico de Skoda, es de material plástico, pero sin embargo un volante de un vehículo Audi, está realizado en piel natural y madera. Un fabricante de volantes, tendrá una fabricación grande de volantes de Skoda a un coste muy bajo, y con una rentabilidad individual muy baja, basando su negocio en el volumen. Sin embargo, este mismo proveedor, puede fabricar el volante de Audi, con un coste mayor y mejores márgenes.

Si logramos negociar los volantes de ambas marcas con un mismo proveedor ( siempre y cuando tenga capacidad para hacerlos) podremos unir volúmenes, y ofrecerle al fabricante otra vía de ingresos adicional, lo cual nos podría permitir renegociar los volantes de Skoda , y obtener un mejor coste, con una importante repercusión en el coste total del producto.

Si este ejemplo lo extrapolamos a las nueve marcas del grupo, los beneficios pueden ser importantes.

Otra oportunidad que se podría presentar, es invertir la mejora de coste del producto, adquiriendo un producto de mayor calidad que el cliente final percibiría con satisfacción.

En definitiva, la diversificación del negocio, a pesar de gestionar compras de productos diferentes, nos puede llevar a lograr sinergias y una mayor eficiencia en las compras.